精準提問心得 – 有好的提問，才有好的溝通

無法延伸話題，先檢討自己

雖然是【精準提問：找到問題解方，培養創意思維、發揮專業影響力的16個提問心法】的心得，但閱讀的一部份動機來自於過去曾經接過的一通不愉快的電話，一直讓我思考是哪個環節出了問題，自己什麼地方應該檢討，因此先以這個故事作為開頭。

當時透過Linkedin接到一位工作經驗資深並且是國際大型獵才機構的Headhunter電訪邀約，在約定的時間帶著謹慎與緊張的心情接起通話，整個對話卻大約5分鐘就結束了。

接起電話剛打過招呼後，這位Headhunter馬上請我向他作自我介紹，由於過去工作的關係，合作過各式各樣的面試官，加上可能有時間和其他需求的考量，有的喜歡聽詳細介紹、有的則期望聽重點，因此我先初步確認了這部份，僅需要初步介紹後，用大約30秒~1分鐘的時間說明了經歷和專長。

接著對方提問了幾個在我個人履歷上已經有撰寫的經歷後，馬上開始「分享建議」，包含「身為招募人員應該要話多，主動多講自己的經歷，否則她也難以提問什麼」、「如果話不多，就沒辦法處理該職位會面臨的問題，也就是公司人員衝突」、「我想推薦你的職位需要X年經驗喔，所以你可能不符合」等等。

因此這成了我閱讀這本書很重要的契機點，而另一個考量則是因為先前已經讀過作者洪震宇的另外一本書【精準寫作】，書中會循序漸進說明觀念、技巧和實際應用，每章節後面都會加上小練習來刺激思考，這本書也承襲了相同的架構，讀起來並不費力，而且容易吸收。

在閱讀完這本書後才意識到，雖然自己身為招募人員時運用到不少書中技巧；但身為求職者的時候，卻較被動，帶著應該由對方主導對話的心態，沒有抓到關鍵點做提問延伸，才導致話題難以繼續下去。

Image by Petra from Pixabay

對話是雙向，並且從傾聽開始

真正善於提問的人，都善於傾聽。

我認為，整本書都在傳達一個在提問前最重要的概念，也就是傾聽。

雖然傾聽是老生常談，但相信不少人在生活中會碰到這種狀況，當你跟朋友說了一件最近工作上的負面經驗，有些人的回應會是：「還好吧，我遇過更慘的，那時候…..」接下來換成對方的抱怨會場，這時候通常自己心裡都不是太痛快。

這就是作者的發現：「很多人在互動時都會運用轉移性回應，把焦點從對方轉到自己身上，而不是針對他人的內容去回應，像個扒手小偷，偷走了別人原本的話題。其實不少人都會犯這個毛病，很少是為了理解他人而聽，而是已有預設答案，為了回答而回答、為了回答而聽，而不是為了理解而聽。」

你到底想問什麼?

你的提問能力好壞，反映於別人是否能夠好好回答。別人若沒有給出好的回答，往往是提問者自己的思考表達有問題。

作者認為大多數人問不出關鍵問題的原因，不在於技巧不足，而是深度思考的能不夠，而無法去理解或發現真正的問題是什麼，因此在書中提出了「問題意識」這個概念。

所謂的問題意識，指的就是問題的前提、源頭，或是出發點，串聯起想問的問題的整體觀。多數人在問問題的時候，提到的常常僅是表象，或是難題，而非真正的關鍵。

像是開頭Headhunter的例子，如果我身在對方的立場，與求職人選通電話的過程，我認為最重要的問題意識在於「如何建立長期合作關係」，即便當下沒有合作也沒關係。然而但從當時的情況來看，對方的問題意識可能聚焦在「眼前人選的溝通能力」或者「眼前人選客戶能不能接受」。

什麼是好問題?

一、建立問題意識，知道你到底該問什麼

前面一段提到問題意識，就是好提問的源頭，然而應該要怎麼準備呢?

書中提到用5W1H的技巧，先大量發想，之後收斂脈絡，去釐清跟誰有關、會發生什麼、何時發生等等，但我認為這相較適合用在可以事前準備的情況，像是向主管做簡報、擔任演講者、參與面試等等。

而在與人實際的互動中，作者加上了薩提爾冰山模式。之所以稱為薩提爾「模式」，是因為這些表面的行為，背後都受到心理因素慣性模式的運作；包含了情緒、觀點、期待與渴望，它們交互影響著我的反應與作為，變成我們的行為模式。

1. 情緒(你感覺)：對人事物的心理感受，包括喜怒哀樂懼等情緒，人的行為受情緒影響最大。
2. 觀點(你認為)：這是個人的看法、理解、詮釋與價值觀，如何看待世界的角度。這是受到後天成長經驗、學習與環境影響，不同的觀點也會影響情緒與行為反應。
3. 期待(你希望)：心中希望、預期自我、他人採取的某種行為或設定的目標。
4. 渴望(你想要)：內心深處與生俱來的渴望，包括愛、被愛、生存、自主、尊重、歸屬感，這是個人成長的潛在動力。

在對話過程加入這四個觀點，讓我們可以去理解對方實際所想是什麼，而找到問題意識，也就是對話的關鍵。

因此也反思，如果我當時在與Headhunter對話的過程，如果事先詢問對方關於此人選的「期待或需求」，或許就能由我引導延伸一個新的對話，或是主動出擊說明。

二、好問題三原則，建構問題的技巧

原則一：3S要素—設定範圍，聚焦問題

1. 簡單(Simple)：讓人理解問題，而非賣弄專業。
2. 簡短(Short)：問題不要太長，避免聽完後面忘記前面。也不要一次問好幾個問題。
3. 具體(Specific)：加入5W1H元素。

原則二：問題拆解—大問題拆解小問題

書中舉例，如果主管想了解員工最近表現不太積極的原因。需要有幾個行為指標來呈現，例如業績不佳、或是開會時常常心不在焉、不夠投入?常常遲到早退?簡報或撰寫報告的內容不夠仔細完整?甚至是觀察到上班時有出神發呆的情況。因為「不積極」其實是一種大方向且抽象的說法。

原則三：由淺而深—打開你的調頻天線

提問的態度與目的，在於產生好對話，增進思考、達到有效溝通與理解。因此提問過程是配合對方，讓對方能夠思考、整理、釐清自己的想法並且避免誤會，或是找到真正的問題或需求。

我很喜歡作者提到的這個概念：提問者是綠葉，被提問者是鮮花。這句話讓我想起在【MIT最打動人心的溝通課】不斷提到的概念 — 謙遜，謙遜的心態才會讓我們對對方的反應產生好奇和停頓，才會以對方為主體，而不是聚焦在自己和預期的答案上。

因此作者提到，如果你的個性比較急，要記得配合對方的節奏，慢下來。我們可能也都遇過，有時候主管、老師、父母急著找答案，卻忽略與對話者(下屬、學生、孩子)之間有知識、經驗或是個性落差，有時候對方沒有馬上回答，也不要急著問下一題、或是反覆問同個問題，他可能還在思考，當然也可能是你的問題太抽象、順序不對，當然很難回答。

提問力就是思考力，也是換位思考的能力。好提問不是要擊垮對方，而是好好對話與溝通，這時我們就需要透過提問幫助對方好思考、好回答。

Image by giselaatje from Pixabay

好用的提問技巧

作者在書中提到，真正的好提問是在溝通過程中建立一組循環，稱為AAAR循環，包括：

1. 提問(Ask)，讓對方思考與回答；
2. 積極聆聽(Active listen)，了解對方所說的內容與重點；
3. 覺察(Awareness)，去感受當下情境、對方表情與肢體語言，設身處地的理解；
4. 回應(Response)，進行適切的回答。

前面提到的Headhunter並沒有建立溝通循環，在提問之後，很快就進入回應，讓人感覺就像是老師課堂上給學生提問後，卻沒有給時間思考一樣。這也讓我反思，如果學生只能不假思索地給出一個回應，那麼老師的提問到底是希望能夠刺激學生思考，還是看起來聰明的快答能力呢?

然而即使在開啟了一個話題後，可能也會有人跟我一樣，擔心話題很快就枯竭，作者也提供了追問力的技巧。但追問絕對不是像電視上看到的記者那樣，不顧一切地問對方，而是專注觀察對話中的五個關鍵點。

1. 趣點：看似跟主題無關，但隱含有意思、特別的經驗與想法。
2. 轉點：事情出現變化的轉折點，包含事件、想法、作法出現改變的時刻。
3. 斷點：對方說的話似乎邏輯不太連貫或是前後有矛盾之處。
4. 痛點：相對於趣點，這要察覺對方隱含、說不出口的、想被理解跟解決的部分。可以從表情、用字的變化來做觀察。
5. 雲點：對方說的話彷彿飄在雲端上、比較抽象、不易理解的內容，要把內容拉回地面，讓我們可以理解。

像是當時那位Headhunter，當她提出「話應該要多的時候」，就是一個轉點，那代表的是她認為我無法達到期待，甚至可能是出於好意的擔心，才給予這樣的建議。如果當下有注意到，那麼我就可以針對這部分提問：「關於話要多，是為了解決什麼問題呢?」來讓話題繼續，並且獲得我所需要的資訊。

體悟與應用

回到開頭接到Headhunter的來電經驗，相信大家從描述可以發現，我當時的情緒是負面的，「為什麼話少是一個問題?」「為什麼要被這樣批評?」對自己做這類的提問。

在當下我先檢討了對方，想著身為一位專業的招募人員，如果要了瞭解溝通和化解衝突的能力的話，應該先說明一點職務需求並這樣提問：「由於這個職位，可能會碰上需要化解衝突、說服他人的情況，想請問過去是否有遇到員工發生衝突的經驗?以及是如何解決的?」

並且對方話少的情況，只要一句：「這部份很重要，可以多分享一些嗎?」就能引導對方繼續說下去。

可以說當時的我把提問的責任都放在身為「招募」的人員身上，因此對方必須主動，而我顯得被動。然而，讀完【精準提問】以後才理解，身為求職者，也有責任去提問與理解。

作者在結語提到：「即便不是要解決外在世界的大哉問、大挑戰，拉回到我們的個人層次，無論外在環境如何改變，工作、生活與社交的本質不會改變。我們都渴望被了解，希望過更好的人生，更好的社交，追求工作的意義與成就。」

最後我也才終於體悟到：

提問的技巧並不因為你是什麼身分而特別需要，而是只要你會開啟一段對話，就會需要。